Veränderung als Wagnis

Veränderungsprojekte sind kein Selbstzweck, sondern eine gezielte Investition in die Zukunft. Sie haben einen Preis. Begibt sich eine Organisation derart ins Risiko und nimmt in Kauf, dass die Leistungsfähigkeit vorübergehend beeinträchtigt ist, so ist dies eine echte unternehmerische Entscheidung. Umso wichtiger ist es, diesen „Schmerz des Übergangs“ zielgerichtet anzugehen, stets eine klare Veränderungsvision vor Augen zu haben und diese auch vermitteln zu können.

Um agil und zukunftsfähig zu bleiben, müssen Organisationen sich von Zeit zu Zeit erlauben, derart in die Instabilität zu gehen. Nachhaltig erfolgreich ist diese Veränderung allerdings nur, wenn Sie am Ende auch wieder einen stabilen Zustand erreichen. Dies erfordert, als Organisation ins „Tun“ zu kommen und die Veränderungen erfolgreich in Ihrer Organisation zu verankern.

Partizipativer Dialog

Unternehmen und Organisationen sind komplexe Systeme. Es treffen Menschen mit den unterschiedlichsten Rollen, Perspektiven und Hintergründen aufeinander. Veränderung gelingt dann erfolgreich, wenn sie im wechselseitigen Diskurs entsteht. Es braucht die zentralen Treiber*innen, die die Richtung vorgeben, die Handlungsnotwendigkeit vermitteln und die nötigen Rahmenbedingungen schaffen. Allerdings lassen sich nur die wenigsten Projekte rein “top-down“ führen – von Restrukturierungen vielleicht einmal abgesehen.

Es sind die Mitglieder der Organisation, die mit dem Wissen über die Details passende Lösungen identifizieren können. Die die Nähe zum Kunden haben und dessen Sicht einbringen können. Und die mit dem Blick auf die informellen Netzwerke und wechselseitigen Beziehungen genau wissen, was in Ihrer individuellen Organisation wirklich “funktionieren“ wird.

Hierfür gibt es keine Abkürzung. Und es dauert am Ende auch nicht länger. Im Gegenteil: Wer die passende Lösung im Dialog findet, der hat am Ende weniger Mühe mit der nachhaltigen Umsetzung. Dynamische Systeme brauchen in der Regel keine Energie von außen. Der energetische „Input“ bestimmt nicht den erreichten „Output“. Je resonanzfähiger die Lösung ist und je stärker sie diese Lösung ihre Organisation “zum Schwingen bringt“, desto wirksamer und langfristiger wird die Veränderung sein.

Widerstände nutzen, Resonanz fördern

Wenn Menschen sich mit Veränderungen konfrontiert sehen, löst dies in vielen ein Wechselbad der Gefühle aus. Es erfordert diverse Phasen, ehe aus anfänglicher Ablehnung und Abwehr letztlich Akzeptanz und Mitgestaltung werden. Klassisches „Change Management“ begleitet die relevanten Beteiligten durch diese Gefühlskurve.

Systemische Organisationsentwicklung geht noch einen Schritt weiter: Sie sieht Widerstände als wertvolle Ressource, die es zu integrieren gilt. Es ist gerade die Vielfalt an Perspektiven, Haltungen und Rollen, die Organisationen intelligent, kreativ und innovationsfähig macht. Nicht immer wird man in jeder Frage Konsens erreichen können. Dennoch gilt es, innere Spannungsverhältnisse auszuhalten, die unterschiedlichen Perspektiven anzuhören, Konflikte offen zu thematisieren und vor allem bei echten Einwänden die Lösungsoptionen entsprechend anzupassen.

Organisationsentwicklung sieht hierin einen wichtigen Reifeprozess. Durch diesen wird nachhaltig erfolgreiche Veränderung erst möglich. Bleibt der offene Dialog hingegen aus, so besteht die Gefahr, dass die Konflikte unterschwellig ausgetragen werden und negativ auf die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur wirken.